萍钢重组，用企业文化拓土开疆

在国家要求加快淘汰落后、调整产业布局的宏观政策背景下，重组是钢铁企业做大做强的最佳战略选择。进入 2006 年，钢铁行业并购浪潮越演越烈。但正如许多人把并购重组比作婚姻，喧哗热闹的婚礼并不代表未来生活的幸福，一桩美满的婚姻取决于选择的正确，还有赖于彼此的良好融合。所以，并购重组的成功，正确的决策是前提，而在整合过程中的一系列磨合与碰撞，是更为复杂、艰难的挑战，可谓关隘重重，任何一关没有正确应对，都可能功败垂成。据有关 调查数据显示，有 50% 以上的并购重组与整合都以失败告终。

萍钢与九钢的重组自 2006 年 8 月 18 日 正式签约，到 9 月 21 日 交接，转眼已经过去 1 个多月。拭目萍钢重组后的“婚姻”生活，新九钢以第一张漂亮的成绩单度过了“蜜月”： 交接后第一个月，新九钢预计实现盈利 30.8 万元 。 经过一个多月的整合，新企业运作有序，效益凸显。

虽然没有任何经验可借鉴，但萍钢重组从成功签约、顺利交接到有效整合，整个 实施过程稳健老练，掌控有力，其原因何在呢？关注萍钢重组战略实施的全过程，相信大家能找到答案。

重组决策：运筹帷幄，决胜千里

2005 年 12 月 6 日 ，涂建民总经理在公司早会上系统地提出萍钢的第三阶段发展战略：挖潜重组，并于 12 月 23 日 第十六届二次职工代表大会予以确立。 关于重组战略，涂建民总经理分析： 实施战略重组是顺应国家《钢铁产业发展政策》、寻求企业未来发展空间的需要，企业规模做大后，才能吸引政府、银行及社会各界的资源；而钢铁市场供大于求、钢价低迷正是重组的机遇；明确重组是用萍钢的企业文化、管理、品牌等优势激活对方的存量资产，发挥协同效应，提升萍钢在业内的战略地位；确定萍钢的发展定位为打造全国棒、线产品第一品牌，将重组对象锁定为产品相容、相关的钢铁企业。

正是在这一战略思想的指导下，萍钢重组战略开始逐渐深入地谋篇布局。

首先是重组对象的选择。虽然此前有不少企业表示了积极的合作意愿，但权衡利弊，萍钢将第一步重组的对象定为九江钢厂。对此，涂建民总经理进行了深入分析：首先是因为其宽松的政策环境。省委省政府、尤其是九江市大力支持萍钢与九钢的重组，九江市提出包括大工业、大物流在内的“三加一”战略，其中，“大工业”战略就包括要把萍钢招商引资到九江大力发展钢铁业。为极力促成重组，九江市曾专门召会研究如何为萍钢在九江的发展提供好的服务；第二，九钢得天独厚的地域优势将大大缓解萍钢的“两头在外”的劣势；第三，九钢的原生民营体制为双方的融洽合作提供了基础；第四，重组九钢，萍钢不仅将获得现实的生产力，更为重要的是将为企业下一步裂变式的发展打造一个新的平台。所以，选择九钢可谓占尽“天时、地利、人和”。

决策的目标性与过程性决定了决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程和不断解决问题的过程，所以，作为一个优秀的决策，必然是战略步骤层层推进，战略部署清晰、超前。 2006 年 7 月底，在重组进入实质性操作阶段时，萍钢要求各个专业部门提出重组的管理设想和本部门工作计划； 8 月 10 日 ，组织“重组务实 ---- 企业发展论坛”，在没有任何条条框框的约束下，各部门畅谈对重组的管理设想，从而达到集思广益、搅动思想、并最终统一认识的目的。针对普遍存在要对新企业强势导入萍钢文化的观点和对新企业组织机构的争论，涂建民总经理强调要尊重被重组企业，以开放、包容的心态吸纳其优秀文化，要本着管理效率最高、管理成本最低的原则搭建组织机构，实事求是，大胆创新； 8 月 16 日 ，萍钢召开总经理办公会，成立管理、财务、工程三个交接小组，确定了“高层接管、中层调整、整合供销、稳定队伍”的原则和“不因重组辞退一名九钢员工，不因重组降低九钢员工收入”的承诺； 8 月 21-22 日，各个交接小组奔赴九钢进行调研； 9 月 6 日 ，研究确定新九钢组织机构与管理班子，管理班子提前介入，着手交接前期工作； 9 月 20 日 ，正式交接的前一天，召开新九钢中层及以上管理人员大会，强调交接后首先要稳定队伍，做到干部思想、干部和关键岗位人员配备、待遇、生活保障五个到位。

总结萍钢重组战略决策的全过程，不难发现，作为江西钢铁工业的首例战略重组，其成功首先在于对企业宏观形势和市场规律的准确分析，对发展机遇的及时把握，对重组对象的正确选择，以及整个决策过程的严谨缜密，再次印证了涂建民总经理反复强调的一句话：萍钢的企业文化 可以起到两个作用：第一，别人想不到的，我们可以想到；第二，别人想到了的，我们可以做得更好。

重组整合：文化融合，润物细无声

重组交易之后，企业面对的是整合的挑战。文化的差异、价值观的冲突、观点的碰撞，使整合过程充满变数，如何将各自原有的管理模式和业务流程整合成一套协调运转的新模式，特别是如何实现企业文化的顺行融合，对企业重组后的协同效应能否迅速发挥至为关键。

萍钢重组是输出优秀的文化和管理，以无形资产激活有形资产，而承担此重任的是极为少数的管理人员和关键岗位人员，其成功实践无疑具有积极的借鉴意义。

镜头一：一次特别的班组长会议

2006 年 10 月 20 日 ，新九钢轧钢厂召开了一次特别的班组长会议，会议的内容只有一项，要求每位班长说出班员的名字，结果无一班长能说全班员的名字。会上，新到任的徐厂长对此进行了严厉的批评：“我需要的不是每天一身脏、一身汗的班长，而是擅于调动大家一起干、会管理的班长”。提到这次会议，轧钢厂的每个班长记忆犹新：“原来从来没有想过班长还有管理的权利和责任，现在不一样了，只要是执行制度，不管是谁，我们都敢考核！”而此后民主选举精整班副班长一举，更是让他们感到“不敢想象！”

说起重组后的变化，大家感触深刻。老周是轧钢的老加热班班长，也是重组后挨批评最多、变化最大的一位班长，一次白班加热炉因故障停炉检修， 而当时值晚班的周班长也受到了处罚。如今 问及感受时，周班长首先干脆地说了一个字：“服！”“想想确实有道理，第一，班长有管理责任；第二，自己当晚班时已经发现了煤的质量差，虽然这好象不关自己的事，但只要及时采取措施完全可以避免事故的发生，况且现在也不用害怕反映了原料质量问题而得罪领导。”

就这样，通过工作中的点点滴滴，轧钢的员工们认识了萍钢文化的内涵，知道了什么叫“眼睛向内”，什么叫“人性化管理”、“规范运作”和“三个从严”；而作为“空降兵”的徐厂长也迅速得到了这个团队的认可和信服。

镜头二：再度归来的小王

毕业于北方工业大学计算机系、年仅 26 岁的小王，是 2005 年 4 月来到九钢的，之前他到过 5 家企业打工，作为技术员，他负责了整个九江钢厂工业自动化系统从调试到运行、维护的全过程。获悉萍钢即将重组九钢后，小王认为是一件好事，并对自己充满信心，而小王精湛的专业技能也确实立刻博得了新领导的赞赏。但是当听说九钢的二期工程将全部总包后，因为“九钢的工业自动系统已运行相对成熟，找不到个人发展和企业发展的结合点”，小王决定离开，面对萍钢几位领导的极力挽留，甚至是 1 个多小时的促膝谈心，小王在辞职报告上反复出现了“内疚、惶恐”等字眼。事后，小王经他人引荐，在江苏找到一份待遇可观的新工作。

不久，萍钢计控部的李主任联系到小王：九钢二期工程很多项目自己做，九钢还有三期工程。 10 月 28 日 ，离开仅 20 天的小王又毫不犹豫回到了九钢。期间，不少人劝他，江苏的发展机会更多，而且回到九钢后的收入不一定更高，甚至有人委婉的提示“好马不吃回头 草”， 但小王坚信回到九钢是他的正确选择，而信心的来源是萍钢的企业文化。小王说，萍钢企业文化给他印象最深的是“眼睛向内”的理念，这让他想起多年来烙在他脑海里日本“三菱”电梯的广告词：“这是我的错！”特别是当“三菱”电梯发现因为客户的原因而造成故障时，一句“没有让你们掌握操作，也是我们的错”使其迅速抢占市场。小王说，他深信有着优秀企业文化的萍钢必将具有广阔的发展前景，自己也会有更大的发展空间，习惯于飘泊的小王称：“终于找到了家的归属感”。

镜头三：面对突发事件

9 月上旬，当交接进入倒计时， 1# 码头出现大量原燃料集中进厂、压船的现象，而且进厂原料品位有所下降，怎么办？在码头制止卸船，显然行不通，甚至有可能引发冲突。萍钢原料公司杨经理反复思考后，意识到最好的方法是从源头上制止。随后，原料公司召集原九钢所有原燃料供应商座谈，向他们阐述萍钢的企业文化：萍钢以 “满足顾客需求，造福社会”为企业追求，恪守“诚信经营、真诚合作、共同发展”的经营理念，坚持“培养忠诚大客户”的采购原则，向他们简述了萍钢的发展历史，描绘了萍钢的发展前景。是眼前利益重要，还是要长远发展？通过一番晓之以理、动之以情，供应商们作出了明智的选择。于是，矛盾就此悄无声息地化解。

重组交接时，虽然萍钢作出了重组后人员、待遇稳定的承诺，但仍有少数人选择了离开。原九钢炼钢厂厂长因为心理落差等原因，在萍钢组织的去留意向调查中，明确表示了离职意向，在他的影响下，包括车间主任、炉长、值班长、行车工等关键岗位人员 50 余人也提出要离开。 9 月 20 日 ，萍钢炼钢 31 名员工告别亲人，带着理想与责任赶往九钢。虽然事先商定为了让萍钢员工先熟悉环境，炼钢交接延迟到 9 月 30 日 ，但是， 9 月 21 日零点 ，萍钢炼钢员工还是全部守在了生产现场。 9 月 21 日上午 8 ： 00 ，炼钢按计划开始检修； 9 ： 30 分，在没有任何思想准备的情况下，原九钢炼钢的干部员工突然离开岗位；随即，萍钢召集现场会议，已经通宵达旦未休息的 31 名干部员工立即进入各岗位接手检修工作； 11 ： 30 分，检修结束，转炉开始冶炼并很快顺利流出了交接后的第一炉钢水。 21 日，炼钢当天日产 774 吨，实现了交接的平稳过度。

据统计，重组后，除要求必须撤出的 72 位小股东外（重组前，九钢采取的管理模式为小股东各管一块“人、财、物”管理的职能，虽然具有掌控有力的优点，但也是造成管理关系混乱、管理人员多、机构臃肿、管理的随意性大的重要原因，鉴于此，新九钢股东作出了要求所有小股东必须撤出的决定。）到目前为止，原九钢员工离职率为 9.5% ，萍钢仅 84 名关键人员进入九钢，新九钢的部分中层副职、大多数科职和关键岗位员工均从九钢内部产生。

事实证明，萍钢文化就如“随风潜入夜，润物细无声”的“细雨”，使新九钢平静、顺利地渡过了被认为是最为艰难、复杂的整合关。

重组效益：亮点纷呈

亮点一：产量提升，效益凸显

10 月份，新九钢炼铁、炼钢分别完成月产 2.7 万吨和 2.9 万吨，完成计划的 106 % 、 107% ，其中炼铁的最高日产为 945 吨，最高日产利用系数达到 3.55t /m3 · d ；炼钢最高日产达 1119 吨；轧钢在经过设备调整和检修后，从 10 月 26 日 开始，每天日产破千吨，最高日产达 1341 吨；三个工序均频频刷新历史纪录。经过不到一个月的时间，九钢已达到年产钢、材 35 万吨以上的生产能力，而原来九钢最多只有 25 万吨。

同时，通过调整工艺、加强管理，各工序生产成本迅速降低，其中炼钢生产成本与交接时相比下降了 70 余元。产能的迅速提升和成本的迅速下降使新九钢效益明显，在消化规范运作带来的成本上升的情况下， 2006 年 10 月，也是重组交接后第一个月，九钢预计实现盈利 30.8 万元； 11 月 1 日 一天即实现盈利 20.4 万元。

亮点二：规范高效，造福社会

（一）管理的高效化和低成本。萍钢优秀管理模式和理念输入新九钢，同时充分借鉴原九钢的先进管理经验，切实做到“效率最高，成本最低”。重组后，原九钢 21 个部门、二级单位整合为现有的三部五厂，现九钢管理人员 78 名，较重组前减少 37 人，减幅达 32% 。在人员、机构精简的同时，管理进一步规范，如在人力资源管理上，全面引入用人用工公开招聘制度，已内部公开招聘炼钢厂统计员 2 名；取消工资现金发放，全面实行打卡制；生产管理方面，杜绝了负公差超标等行为，严格执行国家标准。

（二）按章纳税，创造就业机会。 据统计， 1-8 月份，原九钢总计纳税 1200 万元，月均 150 万元，而萍钢重组后，预计每月创税 450-500 万元，是重组前的 3 倍以上，特别是随着二期工程投产， 2007 年，九钢预计产钢 70 万吨，创税 1.2 亿元。

从 9 月 21 日 交接到 10 月底，新九 钢已面向九江人才市场举行 4 次公开招聘，招聘 4 名管理人员和 117 名普通岗位员工，预计九钢二期工程投产后，将增加 400-500 个就业岗位，随着企业规模的不断扩大，将创造更多的就业机会。

亮点三：物流整合，潜力巨大

九钢座落于九江市湖口县金砂湾工业园内，依托良好的自然条件，已建成 2 座浮式码头，均采用国际先进方法设计，是国内最先进的专用码头之一，也是长江江西段首座钢铁专用码头，九钢的原燃料和产品均通过码头直接进出长江，物流成本十分低。同时，九钢靠近资源发散地，铜九铁路即将开通，这些都将为萍钢与九钢的物流整合，实现两个企业的“协同效应”创造条件。

据测算，九钢与萍钢的产品销售费用和原燃料进厂物流成本差别最大的区域分别要达到 70 元／吨和 60 元／吨左右。下一步，通过整合供销渠道，调整资源分配，实行产品搭配销售，实施双向物流，调整业务流程，实行产品终端配送等，在物流资源整合上还具有巨大的挖潜增效空间。 

奠基明天，筹措未来