解读萍钢竞争力——写在萍钢公司成功实现收入、效益“双过半”之际

题记：萍钢公司具有“两头在外”的先天劣势，非得做得比别人更好才有竞争优势。别人怎么做，我们怎么做，肯定是不行的，要学会思考，学会反思。

——董事长、总经理涂建民

2006 年，钢铁市场风云跌宕，从年初的“寒风摧树木”到 6 月的“日出江花红似火”，钢材价格从 2 月份跌破全国平均成本线到 6 月中旬达到高潮。然而对于始终“关注市场，但不依赖市场”的萍钢人来说，始终坚持“将企业内外的每一次变化变成企业的发展机遇”：在钢市低迷、许多钢铁企业已经没有边际利润时，萍钢公司继续保持较好的盈利水平，彰显与众不同的气势与品质；当钢市回暖、钢价上涨时，萍钢公司紧抓市场机遇，盈利水平节节攀升， 6 月份成功实现收入、效益年度计划“双过半”目标。

萍钢的非凡表现引起了外界的广泛关注，一位来自新余的网友在《江西论坛》上感慨“萍钢好猛啊！” , 尤其接踵而来的各种荣誉，再次证明政府部门对萍钢业绩的肯定。萍钢强劲的竞争力源于何处？许多比萍钢更具竞争优势的企业纷纷到萍钢寻找答案。本文采写了今年 6 月份发生在萍钢公司生产经营过程中的几个真实案例，相信大家能从中得到启发。

从运筹学到管理的长效机制

——透析钢丝绳更换案例

6 月份，公司整体生产运行态势良好，尤其是一铁厂的 3 ＃高炉，在炼铁 6 座高炉中处于领跑位置，截止 6 月 14 日 ，产量、成本均超额完成计划。然而，正在大家一鼓作气朝着“双过半”目标冲刺的节骨眼上，其上料系统的两根钢丝绳因为磨损严重，出现断丝现象，急待更换，这意味着 3 ＃炉必须休风检修。

两根上料卷扬钢丝绳同时更换，在大多数人的记忆里还是第一次。按常理推断，两根钢丝绳是联动的，两个料车在运行过程中一上一下自动定位，互为基准，自然应该在换完一根钢丝绳后，再将另一个料车下到位，换另一根钢丝绳，考虑一些偶发因素，换一根钢丝绳要 5 个小时，两根钢丝绳需要 10 个小时。

“怎么要这么长时间？不可能！”“这怎么是简单的加法呢？组织好坏与运筹是否得当很有关系！”在得知这一检修时间后，在 6 月 14 日 早会上，涂建民总经理对此提出质疑，并打了一个非常形象的比喻：就象煎鸡蛋，煎 3 个鸡蛋的时间并不等于把煎 1 个鸡蛋的时间简单乘上 3 ，很多步骤可以同时进行 , 重要的是找出关键路径。

是这样的吗？早会后，生产部组织维修厂、一铁厂召开检修平衡会，论证检修的合理时间。钢丝绳基准难计算，仔细记住钢丝绳在卷筒上的位置不就可以准确把握了吗，两根钢丝绳为什么不可以同时更换呢？突破这一障碍后，最后，计划检修时间确定为 6 小时。事后，维修厂反复论证，制定了严密的检修计划：第一，先将右料车置下位，挽住料车，断旧绳；第二、将两根新绳与旧绳相卡，断旧绳，用时 10 分钟；第三，拉料绳到料坑口，同时将左料车置下位、拆卷筒上的旧绳，用时 60 分钟……

结果呢？ 6 月 15 日 上午 8 ： 30 ， 3 ＃高炉计划休风检修，到下午 13 ： 57 分高炉复风，实际检修时间为 5 小时 27 分，比计划提前了 32 分钟，如果不考虑其它项目，实际上下午 13 ： 10 分两根钢丝绳即更换完毕，也就是说，实际上更换两根钢丝绳仅用 4 小时 40 分钟！

从 10 个小时压缩到不到 5 个小时，这其中的奥妙在哪呢？总结检修的全过程，大家达成共识：首先得益于观念的突破。最初因为固有的思维定势束缚了工作思路，加上缺乏主动自我加压思想和保守意识造成多报检修时间，冲破观念的藩篱后，一切的问题迎刃而解；第二，计划周密、得当。删减了一些可修可不修的项目，精确计算检修每个节点需要的时间，确定合理的检修路线，事前组织每一个检修人员反复理论演练，研究检修可能出现的问题，制定应对方法；第三，组织得力。合理调配人力资源，精心组织检修过程的每一个细节。大家一致认为这次钢丝绳更换的经验，不仅对炼铁钢丝绳检修，对今后所有的设备检修组织都提供了有益的借鉴。

事情到此似乎应划上了句号，然而，涂建民总经理却想得更深更远， 6 月 15 日 早会，涂总指出问题的关键在于确定检修时间的机制，如果让维修厂先自己报检修时间，而生产部又依据计划检修时间考核维修厂，这种考核机制必然导向维修厂多报检修时间。 6 月 26 日 早会，涂总针对钢丝绳更换案例，再次强调什么是“细节决定成败”，不外乎要做到三点： 1 、要善于发现管理上的细节问题； 2 、重视并解决这些问题； 3 、建立长效机制，从机制的角度去防范这些错误，杜绝重复性发生。这“三步曲”做好了，逐步把细节问题做好，不再重复发生，管理水平就会实现从量变到质变的跳跃 , 在一个动态过程中不断提升。

通过钢丝绳更换案例，我们再一次深刻体会管理挖潜永无止境；从运筹学到管理机制，再到企业文化，涂建民总经理再次给我们上了一堂生动而又深刻的企业文化课，使我们又一次深刻领会“企业文化不仅仅是一种精神理念，更是一种行之有效的工作和学习方法”，引发了我们更深的思考：是什么束缚了我们的观念，是固有思维的惯性，还是潜意识里的“小团体”思想在作怪？又是什么使我们取得了新的突破？如何才能建立管理的长效机制？

企业文化以制度文化为载体，以精神文化为核心，建立合理的检修时间评价制度可以解决检修时间是否合理的问题，但是如果设备管理的职能部门、物资采购部门、炼铁的操作管理、维修的设备管理等等每一个单位、部门都能自觉、自发地有所思考，有所反思，眼睛向内去发现问题，分析问题，解决问题；如果我们每一个人、每一个单位都能够主动地从现实工作中的每一次成功经验中汲取营养，从失败教训中总结不足，切实做到将工作中每一个事例当成提升我们管理水平的案例，而不是靠领导推动、制度约束，相信我们的管理水平必能实现新的飞跃。

“备用”的疑问

——反思“备用机车”失效事故

6 月 16 日 晚班 8 ： 50 分左右，运输部用于拖运铁水的“特拉莫比”机车发生故障，于是换用备用机车（“太行”机车）， 0 ： 40 分，“太行”机车先到二钢厂拖 4 个铁水罐，准备调运二铁 1# 炉所出铁水，返回途中“太行”机车也发生故障，至此两台机车均无法作业，致使高炉无法出铁，导致 1# 高炉减风 122 分钟； 2# 高炉风口罐渣，休风 315 分钟； 3# 高炉减风 146 分钟。

事后，运输部主任在公司早会上反思事故原因主要是领导重视不够、信息反馈存在缺陷、对机车故障检修时安排人员不够、判断处理不到位等。然而，善于逆向思维的涂建民总经理却“一针见血”地指出问题发生的关键原因在“备用机车”：有了备用机车多了就能保证生产吗？

一语道破天机。 因为钢铁生产的连续性 , 为了确保稳定生产 , 许多企业对关键设备都采用“备用”的办法 , 如为了避免调运铁水的机车故障影响生产 , 所以配置了“备用机车”。原以为有了“备用机车”便有备无患，事实是因为有了“备用机车”，反而滋生了管理的惰性，导致了管理的放松，埋下了事故的隐患。

无独有偶， 2000 年 , 公司 60 万吨高线投产 , 也曾发生过“爱厂油箱”事件。高线主体设备均为进口设备，其中精轧机组从意大利 POMINI 引进。投产初期，由于对新设备的认识、操作、维护水平有差距，设备事故频繁，尤其是精轧机组因为油箱进水，导致润滑油浮化、油品消耗大、轴承寿命减短、油漠轴承经常性烧损、频繁更换过滤器内芯等故障，设备故障率占轧钢当时总故障的 50 ％以上，一方面维修人员疲于应付；一方面企业损失极大（过滤器内芯几万元一套，最频繁时 2-3 天就换一套）。更为糟糕的是，不解决进水问题，最终可能导致整个精轧机系统瘫痪，轧机停产，后果极为严重。

如何解决这一“顽症”呢？借鉴众多企业的惯用做法，一些员工提出配置“备用油箱”的想法：有了备用油箱，万一发生故障，便可以及时切换修理，就不会影响生产了，问题不就解决了吗？大家都为找到解决办法而感到兴奋，一位心情急切的员工甚至直接找到涂建民总经理，提出这一想法并迫切地说 : “如果公司经济困难，我们员工可以自己捐款买一个油箱”。然而，涂总却出人意料地否决了这一”爱厂”建议：能不能用管理的手段来解决这一问题呢 ? 能用管理解决的问题，绝不能用投入解决，别人怎么做，我们怎么做，萍钢公司怎么会有竞争力？涂总指出问题的关键并不在于投入的多少，而是在于是否敢于自我加压。

可以做到吗？事实是做到了。公司否决“备用油箱”的做法后，大家开始眼睛向内想办法，反复琢磨，仔细推敲，终于找到了问题的“症结”所在：原来辊箱密封圈内有一个 1mm 的小孔堵塞了，致使油箱内出现“负压”而进水。疏通小孔，再增加一套“二级过滤”系统，困扰已久的油箱进水问题就此“尘埃落定”。

提及此事，轧钢许多当事人至今记忆犹新，感慨不已：“我们就是在涂总的这种管理倒逼中不断前进的”，“备用油箱”事件就象一块“敲门砖”，打开了观念转变的大门，使大家获得一种全新的工作思路和工作方法，引领了管理的不断进步：现在许多钢厂需要配置上千万的轧机减速机配件，而我们轧钢却利用甩机架的办法，实行在线检修；许多钢厂的一个轧机需要高达 5 千余万的配件，甚至配有备用的高线生产线，但我们却在将备件费用降到最低的同时，轧钢综合成材率一直保持同行业的霸主地位。

“备用机车”滋生了管理惰性，而取消“备用油箱”形成了管理倒逼，取得了管理的进步。从“备用机车”和“备用油箱”案例，折射出萍钢管理的内涵和萍钢九年发展的动因。萍钢具有原料、产品两头在外的先天劣势，而多年国企历程的一些消极思想根深蒂固，如何打造萍钢的竞争力？涂建民总经理提出“萍钢必须和别人不一样”， “别人做到我们做不到，这是三流企业；别人做到的我们做到，这是二流企业；别人做不到我们做到了，这才是一流企业。”“萍钢公司必须勇于创造经验，让别人来学习”，由此确立“事在人为，志在超越”的企业精神；通过“只讲主观，不讲客观；只重结果，不管过程”、“鞭打快牛”、“管理挖潜永无止境”、“企业内外的每一次变化都是企业发展机遇”四个阶段的观念变革和管理的不断深化，培育并形成了“转变观念，眼睛向内，功夫下在自己身上”的企业理念。正因为萍钢人敢于自我加压，勇于不断突破，摒弃了“唯条件论”，最大限度调动了人的主观能动性，发挥了管理的效益，做到了“别人想不到的，萍钢要想到；别人想到的，萍钢要做得更好”。

用诚信锁定“两头”

6 月上旬，原料公司杨经理等一行马不停蹄地奔走在广东河源、怀集、湖南郴州等地，望着窗外已经连续下多天的倾盆大雨，大家的心不由得直往下沉。今年，我国南方遭遇多年不见的雨季，据了解，广东地区 4 、 5 月份连续每月下了 24 天的雨， 6 月上旬 15 天，有 14 下雨，这对原燃料供应来说无疑是个坏消息。今年以来，受国际矿价上涨、国内钢铁产能释放等诸多因素影响，加剧了国内原燃料的争夺，而铁路运输紧张问题也日渐显现，多种因素交织，大家不能不感到担忧。

在 5 月份公司生产经营例会，涂建民总经理提出了 6 月份“再抓机遇，盈利超亿远，实现双过半”的目标，要求原燃料采购要着力提高原料采购品质，其中矿粉品位要在现有基础上提高 0.5 ％，要做好均衡供给工作，为生产顺行提供坚实的保障。作为原料公司，深感责任重大，为此，原料公司几个经理分头带领有关人员和管理咨询中心一道走访主要的供应商。

6 月 17 日 ，杨经理等一行心急如焚急赶到湖南郴州德意公司，该公司 6 月份球粉的计划供应量为 18000 吨，但由于该公司的主要生产基地在广东，受雨季及运输等影响，截止 17 日仅完成 4354 吨。让人欣慰的是，听完萍钢的介绍，郴州德意公司当即明确表态：“没问题，我们一定支持萍钢，价钱的事，以后再说！”果不其然， 18-20 日，郴州德意公司发了 200 多车球粉到萍钢，品位都在 64 以上， 6 月份超额完成了计划任务。此时此刻，大家心里充盈的是感动。郴州德意公司是萍钢公司的战略合作伙伴，此前，一些大钢厂曾提出用比萍钢每吨高 20 元的价位锁定其资源，其中一家钢厂有德意公司 20 多万元的欠款，提出可以以货抵款，但德意公司仍然毫不犹豫地拒绝了，因为他们坚信“萍钢的利益就是我们的利益，萍钢发展了，我们才能发展”。

其实像郴州德意公司这样与萍钢真诚合作的供应商远不止一家。宜昌焦化拒绝了其它钢厂比萍钢高出近 100-120 元／吨的诱惑，而力保萍钢的资源，明确表示“我们愿意充当萍钢旗舰中的护卫舰，把自己当成萍钢的焦化厂，当成萍钢的焦化仓库，充当萍钢前进的铺路石”；为确保质量，新余宏顺公司花高价收购 2000 余吨 67 品位的球粉，使本月球粉品位提高了 0.5 ，进厂量创历史纪录；为确保萍钢的供应，丰城矿物局不惜停掉其它钢厂的资源，多发了 3000 吨资源给萍钢……

是什么让这些供应商坚定不移地信赖萍钢、支持萍钢呢？一些客户的话说：和萍钢打交道舒畅，一些钢厂看似比萍钢价格高几十元，却是打点各类关系的“打点费”，从上到下盘根错节的关系让人疲于应付，但萍钢却是完全透明化、规范化的运作，细致到位的服务让人感到温暖和舒心，只要把货发出去就可以不要操心了，物流、计控、检测、甚至超载限载等问题，萍钢都会当成自己的事一样主动帮你解决；一些客户说：“因为萍钢值得信赖！因为我们的利益和发展在萍钢！”对此，每一个客户都有深刻的体会，萍钢无论如何困难，在资金承付上从不打一丝折扣，“逢九付款”已成定律；去年，一些新供应商找到萍钢，说愿意以比别的厂家低 50 元的价位供萍钢焦炭，但萍钢一口拒绝，因为萍钢必须对现有的客户讲诚信；在客户有困难时，萍钢总是竭尽所能予以支持，广东大顶公司成立时资金困难，当时萍钢虽然资金紧张，却垫资了 1500 万元；就在这个月，新余鑫凯公司由于银行还贷、对外投资等问题资金紧张，听到这个消息后，萍钢当即借款 600 万元，特别是虽然新余鑫凯公司在借条上误将月利率写为日利率，而两个计算口径相差 20 万元，但萍钢公司却并不为之所动，依旧按月利率计算；一些客户说：“我们为萍钢的管理、萍钢文化所吸引！”许多供应商将萍钢的企业文化引为己用，象洋浦同和焦化厂就将萍钢的企业文化全盘吸纳，萍钢的核心价值观、座右铭都一字不差的挂在了他们办公楼前的电子显示屏上；一些客户说：“我们为涂总的人格所折服！”就在今年春节，涂总带领相关公司领导和部门走访客户，偶然间，大家吃惊地发现涂总在家里时就不慎摔伤了几根肋骨，看着依然谈笑风生的涂总，每一个都感到双眼潮润，力劝涂总早点回家治疗，但涂总坚持走访完每一个客户，面对这样的老总，怎能不让人折服与信赖？……

总结 6 月份原燃料采购工作，涂建民总经理肯定了成绩，同时指出了不足， 6 月份原燃料采购“均衡供给”的矛盾突出，本着“眼睛向内”的理念，涂总指出原燃料部门降低采购价格的积极性要保护，但必须全面地看问题，市场规律是双赢的、多赢的。在公司早会上，涂总也反复强调采购部门要结合萍钢的优势，适时适度地调整原燃料价格，明确萍钢的价格策略为“随行就市，紧跟市场”，“遇跌则跌、遇涨则涨”，既要遵循市场规律，又要充分确保客户的利益。

萍钢公司具有“两头在外”的先天劣势，物流成本高于其他位于原燃料所在地和产品集散地的企业是不争的事实，如何消化这一矛盾，涂建民总经理早在 2003 年就提出“锁定两头，降低中间”战略，随后公司组织实施“原燃料采购、生产、产品”三大工程，目的都是立足企业整个产业链，打造低成本优势。萍钢用什么锁定“两头”呢？除了灵活、及时、有效的采购策略和销售策略外，更多的是“像做人一样做企业”的品质凝聚了客户。

“讲诚信既是职业道德，同时也是经营技巧和经营思路。”多年来，萍钢坚持对政府、对社会、对客户、对员工讲诚信，按照 “真诚合作，诚信经营，共同发展”的经营理念和“三十年河东，三十年河西”的经营古训处理与客户的关系。在与原燃料供应商的合作中，萍钢贯彻落实“采购靠前，培养忠诚大客户，均衡供给”采购三原则，全力培育、锁定忠诚大客户；在与经销商的合作中，贯彻“像做消费品营销一样做好钢材服务工作”的营销理念，实施“锁定大客户、锁定资源、提高销售集中度”的策略，多年的合作，使广大供应商与经销商已和萍钢成为了唇齿相依的利益共同体。

“利益是基础，诚信是保障，战略合作伙伴关系需要双方维护”。正如涂总在 6 月 28 日 的供应商座谈会上所强调的，是共同的利益和彼此的诚信构筑了萍钢与广大供应商、经销商长期真诚合作的基石，使萍钢成功实现锁定“两头”的目的。

新的跨越，新的起点

“窥一斑而知全豹”。以上虽然是工作实际中很小、也很平常的事例，这样的例子在萍钢公司随手拈来、比比皆是，却从不同侧面真实折射出萍钢快速发展的动因所在。

早在 1997 年，涂建民总经理上任伊始，便指出“萍钢除了管理，一无所有”，正是基于对企业实际的清醒定位和对市场经济规律的准确把握，萍钢公司着力培育企业文化，打造企业的核心竞争力。九年来，独具气质个性的企业文化已经成为萍钢凝聚力和向心力的核心，企业持续快速发展的动力之源，促使观念的不断更新，推动了改革的持续深入和管理的自我超越，引领了战略的先人一步和执行的高人一筹，实现企业竞争力的不断提升，而这种竞争力最直观的体现就是企业的完全成本不断降低。 1997 － 2003 年，萍钢经历了“扭亏脱困”、“改制再造”两个重要的战略发展期，通过这两个战略发展期的“一次改革”， 2003 年，萍钢公司发展步入高潮，许多经济技术指标达到全国一流水平甚至名列前茅，产品成本与 1997 年萍钢新班子上任时相比，吨材降幅达 700 余元； 2004 年以来，萍钢提出“二次创业”目标，推行“二次改革”，实施“三大工程”，进行“四个调整”，并先后进行了“成本降百元”、“成本再降 31 元”和“降本增效 100 元”三次对标挖潜降成本活动，与 2003 年 12 月相比，吨材期间费用下降 150 元，在消化了主要原燃料价格上涨近 200 元／吨的不利影响后，产品制造成本稳居同行业前 1 ／ 4 方阵水平，所以，成功实现“双过半”是萍钢竞争实力不断提升的“水到渠成”，再次印证了涂建民总经理反复强调的“企业不在乎生产什么产品，关键在于产品和别人比是否有竞争力，能把‘低附加值'的产品做到成本最低就是‘高附加值'”，“萍钢虽然没有区域优势，但我们有企业文化，就一定能在没有优势的地方创造出有优势的业绩”。

上半年在销售价格减利 5.8 亿元的情况下，成功实现收入、利润年度计划“双过半”目标，尤其是利润完成年度计划的 60 ％以上，无疑是对萍钢竞争实力的又一次检验，是萍钢人又一次的自我加压和自我超越，是萍钢发展历程中的一次新跨越，然而，正如涂建民总经理在公司生产经营例会上所强调的，实现“双过半”的意义远不仅于此：首先，从萍钢是一个对政府、对社会高度负责的企业这个角度出发，我们必须要实现“双过半”；第二，从企业自身发展来看，萍钢提出“挖潜重组”，重组必须建立在挖潜的基础上，必须建立在自身的强身健体上。同时，涂总指出钢材价格后期走势不容乐观，市场竞争将日益激烈，公司上下必须尽快从实现“双过半”的喜悦中调整过来，迅速紧张起来，保持“永远的危机，不懈的追求”的精神状态，迎接更加严峻的市场挑战。

萍钢公司的发展已经写入了江西省“十一五”规划，在“十一五”期末要实现销售收入在现在的基础上翻一番，突破 200 亿元。围绕这一目标，立足企业实际，着眼企业未来，萍钢公司早已勾画了打造“全国棒、线产品第一品牌企业”的蓝图，提出了尽快达到 500 万吨钢以上的规模、较短的时间内达到 800 － 1000 万吨的规模的战略构想，所以，对于萍钢人来说，“双过半”更是一个实现未来更快更好发展的新起点。

对于萍钢人来说，一切的成绩都是新的起点，因为超越永无止境！（总经理办公室）