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题记：企业要保持活力，必须经常向里面丢石头来打破平静。
——董事长、总经理涂建民
20个人员缺口的弥合
2004年7月，原安钢物流中心接公司通知：高棒产品发货处外请挂吊劳务必须撤除，改由员工自己承担。这能行吗？自2004年6月安钢轧钢投产始，所轧高棒产品全部是由改制单位员工以劳务形式装车外发。产品挂吊说起来很简单，只是将打好了捆的产品穿钢索、挂钩、卸钩，工作枯燥、简单，但劳动强度较大，在车上爬上爬下，一个班下来少说也是100多趟，职工愿意做吗？更重要的是，安钢公司本着“精干、高效”的原则定员不超过3000人，在不增加定员的情况下，能抽出人来承担此项工作吗？
20个人员缺口该如何弥补呢？生产可是硬碰硬，来不得半点马虎，产品如不能及时外排，造成涨库可是会影响生产的！是等、靠、要，还是眼睛向内？仔细对部门业务流程和人员结构研究后，一个大胆的人员调整方案逐渐清晰，并很快变成了现实。
首先将产品站按最精干的编制配备发货员，调剂出部分女工分流到原料站；而对于人员挖掘潜力最大的原料站，在与维修积极协商尽可能将原料场进料设备维护检修安排在晚班后，当即立断，将原料站四个班整合成两个班，由原来的四班两运转改为两班一运转，从58人减至34人，减下的人大部分男员工充实到产品站，部分女工补充到缺员的磅房等岗位；将高线的部分男发货员置换到高棒产品挂吊；同时采取经济责任制、劳动竞赛等方式激励挂吊工积极性。人员调整后，20名人员缺口的问题立即得到了解决，产品外发物流有序，同时原料场运转正常，日进料量最高时达7000吨，更重要的是，部门人员结构得到了进一步的优化配置。
提起此事，原物流领导至今感叹不已：管理的挖潜确实无止境，人多未必是好事，关键在于如何配置。
车间设备主任职位被取消之后
2005年2月，鉴于一铁厂生产长期低迷，当时的一钢厂厂长邹勇萍同志受命赴任一铁厂厂长。上任不久，他做了一个“惊人”的决定：撤销各车间设备副主任。
由于一铁厂管辖区域较广，设备繁多，加上长期以来形成的用人观念和岗位设置习惯，一铁每个车间都设有一个设备副主任。设备副主任的设置虽然在一定程度上加强了基层设备管理工作，但由于其大部分职能实际上与厂部设备科的管理职能重叠，因此不可避免存在工作拖拉扯皮、相互推诿的现象，同时由于设有专职的设备副主任，车间其它生产管理人员自然对设备管理过问得少，一定程度上造成了生产与设备管理工作的脱节。
但是，要改革一件曾在萍钢设备管理史上发挥过作用、大家早已习以为常的管理模式，遇到最大的因难就是观念问题。果不其然，面对这一大刀阔斧的改革，各种议论和担心纷至沓来：车间设备管理人员的“无位”会不会导致“无为”？但实际运作效果让每一个人不得不心服口服。精干带来的是高效，设备副主任撤销后，不仅没有削弱设备管理工作，没有出现大家担心的问题，反而进一步理顺了生产与设备管理关系，使设备管理效果更加明显。2005年3月，在改革实施后第一个月，2#、3#高炉的设备故障均为零，33平方米烧结机的作业率提高了2.54%，36平方米烧结机的作业率提高了2.77%。
就这样，人减少了，反而工作效果提高了。更重要的是面对事实，大家明白了一个道理：其实，工作中最大的困难和障碍不是别的，就是观念，观念的藩蓠一旦冲破，迎来的必然是崭新的天地。
闸阀是怎么打开的
2005年5月的一天，已尘封近两年的原一钢1#、2#连铸水泵房通往原棒材水泵房的管道闸阀终于打开了，至此，已争议许久的炼钢连铸循环水质问题就此尘埃落定。
事情的经过是这样的，原一炼钢1#、2#连铸水泵房与棒材水泵房虽然比邻而居，却是各为其主，一个归炼钢管理，一个属轧钢范围。但布局设计上却又有着密切的关系，两个水泵房同用一个深井池。炼钢自开发冶炼品种钢后，对二冷水的要求更高了，自今年4月份以来，由于水内悬浮超标，经常造成连铸喷嘴堵塞，可是一追查责任，两个水泵房却各有说辞：炼钢水泵房怪棒材水泵的污水量大，排入了自已的深井池内，造成水质超标；而棒材水泵房则据理力争，认为炼钢的污水未经泥浆池沉淀而直接排入深井池内，自然是造成水质超标的主要原因；炼钢又说他们曾多次要求将污水排入棒材水泵房沉淀池内进行处理，并试图排过几次，但终因工作量问题、费用分解等问题而一直未果。
2005年5月，因公司二次改革，新、老区动力合并，老厂铁、钢、材水泵房也统一归并动力厂管理。随即，动力厂将地域相近的原炼钢1#、2#、3#连铸水泵房、棒材水泵房合并成立联合泵房。机构整合后，前有的种种争议自然迎刃而解，动力厂当即决定：第一、两个水泵房错开排污时间；第二、原炼钢水泵房将污水排入原棒材水泵房泥浆池进行沉淀后再排入深井池；第三、对泥浆池设备进行改造，加长深井泵莲蓬头，以降低泥浆池水位，使炼钢、棒材污水中的氧化铁皮能顺利排入泥浆池进行处理。
措施一到位，水质立刻改善。望着那个虽然不难打开却已尘封近两年的闸阀，水泵房班长感慨万千：想不到机构一整合，原来争议不休的问题就这样轻而易举解决了。
就这样，机构的整合打开了那道闸阀，更重要的是打破了横亘在两个水泵房之间的管理壁垒。
“心往一处想，劲往一处使”
当笔者在动力110KV1#变电所，对挂在墙上的一个写有“心往一处想，劲往一处使”的小木盒感到奇怪时，变电所那位年轻精干的女班长告诉我说，由于动力厂将三个变电所合并，她刚刚上任变电站班长，为了尽快使大家接受她，完成班组人员磨合，她做了这个小信箱，希望大家有什么想法、意见都投进这个信箱里，她相信只要大家心往一处想，劲往一处使，一定能干好工作。这位神采奕奕的女班长还指着张贴在班组学习园地里一沓厚厚的“我在2#变的一天”文稿告诉我，这是班里员工在岗位轮换后写的心得体会，为了利于今后的人员配置，提高员工素质，她们把每周一定为三个变电所的人员交流日，三个变电所白班人员循环换班，同时要求换班后的每位同志写心得体会，供大家学习，通过岗位轮换使每个变电所员工都能成为多面手，熟悉掌握三个变电所的操作技能。
看着这位神采飞扬的女班长，看着变电所内正埋头学习、积极备考的女工们，我突然明白了，使什么使动力厂厂长贺明在面对3个部门、7个车间的大整合、面对要将18个科职减至8个、管理、技校术人员要从36个减为18个的压力，有的不是忧心忡忡，而是信心百倍，而是感慨重生：“改革确实太必要了，通过改革，人员配置更优化了，人的积极性更高了”，“企业必须不断改革，制造‘鲶鱼效应’，坚持优胜劣汰机制，否则企业没有活力“。
改革，企业的动力之源
四个故事，不同时间，不同地点，不同内容，却有着相同的主题——改革；有着相同的情节——精减人员，整合机构；有着相同的结局——人被激活了，工作效率提高了，工作效果更加明显了。四个故事都明证了董事长、总经理涂建民曾反复强调的一句话“改革就是变革生产关系，生产关系的变革，必须促进生产力的发展”。
“企业要保持活力，必须经常向里面丢石头来打破平静。”正如涂建民总经理反复强调的，改革是动力，只有改革才能使企业永葆生机与活力。总结萍钢1997年至2002年的快速发展，得益于改革：打破陈旧思想怪圈，提出“眼睛向内”；打破年资界限，未名淘汰，竞争上岗；打破“大锅饭”，分配向效益倾斜，向“三大能人”倾斜；打破人情关，从严管理，热炉定率……是改革为企业插上了腾飞的翅膀；反思近两年来企业气氛沉闷、进步迟缓，原因即在于企业没有与时俱进深入改革。所以，公司提出“深化二次改革，加快二次创业”，而从改革实施后的生产经营效果：从二铁厂迅猛的生产势头，二铁3#高炉平均月产首次突破1500吨，日产最高达1700吨；从二炼钢月产首破15万吨，消耗有效控制，成本不断下降；从李仁和到位后，二维修厂发生的可喜变化；从上述几个小故事，我们再一次深刻体会了改革带来的变化。
故事虽小，但内涵深厚，他再一次提醒我们：水急鱼才跳，唯有时刻牢记改革，不断深化改革，企业才能基业长青。（总经理办公室撰稿）