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──董事长、总经理涂建民
巩固继承萍钢文化
──二炼钢厂变化的法宝
引言：由炉口水箱事故分析所想到的
4月29日早会，刚刚上任几天的二钢厂厂长朱德强坐在了“被告席”上，原因是当天晚班恒弛公司挖机在清1#炉炉口时，不慎将炉口水箱打破，导致停炉3个多小时。
“关键原因在于二钢厂无人指挥，而抑制喷溅尤其杜绝金属喷溅是根本。为此，我们将采取以下措施……”朱德强的回答让人意外，因为按常理推断，事故第一责任人理所当然为挖机司机，可是朱德强的第一反应不是为自己找借口，而是如何“把功夫下在自己身上”。
朱德强的回答博得了与会每一个人的赞许，也引起了笔者莫大的兴趣，特别是当听到朱德强在行政例会上 “我将把5月份这一仗当作是对我能力的检验” 的表态时，笔者不禁在想，这位刚刚30出头的年轻厂长究竟有着怎样的能量？他的信心源自何处？他的上任又将给二钢厂带来什么变化？带着这些问题，笔者走近了二钢厂。
“二钢干部观念转变之时，就是赶超一钢之日”
4月22日炼钢厂早会，是朱德强到二钢厂上任的第一个早会，没有打草稿，他一口气讲了三个多小时，但是没有说任何关于生产的话题。
“涂总曾说‘中层干部观念转变之时，就是萍钢发展之日’，今天我把这句话送给二钢厂的每一个干部，二钢厂干部观念转变之时，就是赶超一钢之日！”这成为朱德强在二钢厂第一天早会上讲述的主题内容。
朱德强在二钢烧的第一把火就是抓干部队伍建设。
约法三章——第一、人、财、物管理人员必须“廉洁奉公，规范运作、诚信待人”，特别要杜绝免费试用耐火材料，耐火材料厂人员不得进入办公楼；第二、干部严禁赌博，否则一律免职；第三、杜绝开供货商的私车，否则就地免职。
干部必须做到“一心一感”——心即责任心，感即危机感。
强化执行力——落实逐级汇报制度，一级对一级负责。
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朱德强的讲话得到了二钢厂每一位干部的认同，大家开始接受这位年轻的新领导，但很多人心中同时也埋着一个疑问，他所说的这些能够落实到位吗？
很快大家便得到了答案。
一位原部门副主任、多年的老炼钢因公司二次改革的需要，从副主任岗位变为科职。突然从“红帽子”变成了“白帽子”，突如其来的落差让他一时无法接受事实，由于思想上转不过弯来，无法迅速转变角色，造成工作的被动与不到位。大家看在眼里，记在心里，很多人都想看看，面对这位曾经的老领导，朱厂长将如何处理。朱德强没有半点犹豫：“制度面前人人平等，实际工作绩效是衡量一个干部能力和业绩的唯一标准”，同时作为朋友，他与那位同志谈了话、交了心。当看到对这位同志降半职的通报时，大家信服了，就连被处理者本人有的也不是抱怨，而是更高的工作热情与工作效率。
“朱厂长确实是一位非常明鉴、公正、管理非常有力度的干部，从他身上我们看到了二钢厂的希望。”二钢厂许多车间主任如是说。
事在人为，志在超越
4月25日，当朱德强从报表中发现转炉与连铸的钢耗指标极不正常时，他找到了相关人员询问。
“8#行车电子称不准。”一句话把问题推给了计控部。
“那为什么不处理？”朱德强追问道。
“8#行车从4月初投运时，就因为设计原因存在电子称不准的故障，但是目前仅有7#、8#行车是从转炉吊钢水到连铸，单凭7#车无法完成任务，所以没办法检修。”的确，从8＃车投运至今都是因为这个原因拖着没有处理。
“事是人干出来的，路是人走出来的，办法是人想出来的。世界上只有想不到的事，没有做不到的事。”朱德强的回答是“必须立即对8#车检修，计量都不准，如何核算成本。”
“检修期间，由7#车承担90%以上的钢水吊运任务，把7#车列为特护，保证90%以上的作业率。”这是经过朱德强到现场多次论证后采取的措施。
这个办法行得通吗？
5月14日，当经过半个多月的成功运作，8#车电子称修复投入使用时，朱德强再一次用事实给大家上了生动的一课。
转变观念，眼睛向内，功夫下在自已身上
“问题的原因有十条，只要有一条是自已的，就首先查找自已的原因。”上任伊始，朱德强就提出了一手抓生产、一手抓消耗，两手抓两手都要硬的生产组织原则。
生产组织要求“稳扎稳打，争分夺秒，科学协调，增产降耗”；而成本管理则要抓住降消耗这个牛鼻子。为此，朱德强大力推行转炉的“傻瓜操作法”，灌输“值班长是炉前的清道夫”的观念，制定值班长必须提前向炉长通报铁水成份、炉长必须每天测液面以掌握炉芯状况、明确供氧制度、造渣制度等一系列行之有效的措施。
立竿见影。炼钢的钢铁料消耗开始下降，钢铁料消耗由原来最低的1124KG/T降到了1116KG/T左右的平均水平。
一切似乎都在掌握之中。然而在5月5日，意外的情况出现了，钢铁料消耗突然又上升到了1146KG/T，什么原因？原来当天铁水成份发生变化，SI、S严重超标。这也是老生常谈的问题了，而且这不是二钢厂造成的！
“铁水成份不能成为消耗上升的理由！没有混铁炉更不能成为我们的借口！只能说我们的应对措施不到位、消耗还未达到受控状态。”朱德强还是在找自己的问题，并组织相关人员采取对应措施。
果不其然，通过兑罐适当改善铁水成份、调整废钢结构、优化操作等一系列措施的到位，5月6─7日，在铁水成份无明显改善、依旧严重超标的情况下，钢铁料消耗却降到了1122KG/T。
“眼睛向内”的理念再一次在实践中得到了验证。
成功者找方法，失败者找借口，执行没有借口！
这句话是邹勇萍副总在一钢厂时经常说的，深深地刻在了朱德强的脑海中。它是一钢厂取得成功的理念之一，被朱德强当作推动二钢厂进步的法宝。
“二钢厂与一钢厂不同，绝不能用管理小炉子的经验来管大炉子。”邹勇萍副总适时点拨，朱德强心领神会，为了杜绝穿炉、穿包等事故的重复性发生，他把穿炉、穿钢包、穿中间包列为管理的禁区…….
然而，制定一百条制度不如执行一条。为落实执行力，必须推行“热炉定率”，首先就必须抓好干部执行力，于是，有了《二钢厂科职干部管理责任追究制度》的出台。4月29 日，一位车间主任因为“触摸热炉”、生产组织不利、工艺事故频繁即被判定为一级管理事故，被处免职警告。
落实执行力，必须发挥好创造力。连铸现场废品多是二钢的一个老大难问题，即破坏了生产现场，更重要的是不利于降成本。而清理只是治标之计，经过仔细研究推敲，朱德强提出将连铸中间包水口从16.5mm改为16mm，适当降低连铸能力，使炉机节奏配合更合理，即更利于生产组织，又大幅度减少了现场废品率，降低了钢铁消耗；针对兑铁水时，铁水损溢较大，他提出用铁包代替铁水罐兑铁水入炉……
为将执行意识贯彻给每位员工，朱德强参加每天的横班分析会。在一次分析会上，当听到一位老炉长又“大喷”时，朱德强立即给他算了一笔细账：一次大喷溅，就损失4-5吨铁水，10次就相当一次整炉废！为什么技术比武时操作得那么好，关键还是对制度的执行不到位，归根结底还是观念问题。通过摆事实，说道理，那位炉长幡然醒悟。
就这样，朱德强从大处着想，细微处入手，将执行力贯彻到每个干部员工的思维和具体工作中。
我们的致胜法宝——巩固继承萍钢文化
二钢厂变了。
生产顺了，工艺事故、操作事故、设备事故大量减少，重复性的事故已得到有效扼制，目前炼钢厂的日产已稳定在5000吨以上的水平；成本降了，消耗得到了控制，钢铁料消耗从以前的最低1124 KG/T到现在稳定在1116 KG/T左右的水平，最低达1103KG/T;更重要的是人的精神面貌变了，当面对那些自朱厂长上任后已连续近一个月未休过一个双休日、虽然双眼布满血丝、脸上写满倦意却依然神采弈弈的二钢厂干部，笔者忍不住赞美之词溢于言表时，他们却不约而同地对我说：“我们的管理还远未达到朱厂长的要求，与公司面临的市场背景也不相符合，进步还需加快，工作还需努力！”
面对这些变化，我找到了心中的答案，正如朱德强所说的，二钢的思路和方向第一点就在于“重温萍钢精神”，朱德强带到二钢的没有别的，只是我们企业的核心价值观和董事长、总经理涂建民曾反复强调的一些管理理念。涂总曾指出：“企业核心价值观不仅仅是一种精神理念，实际也是一种行之有效的工作、学习方法，完全可以在实际工作中贯彻执行。”二钢厂的变化正是涂总讲话的明证，是继承巩固萍钢文化带来了二钢的变化。
回顾公司从1997年以来的发展历程，正是因为有了萍钢独具特色的企业文化使我们走出了1997年的泥泞，有了8·16工程计划的提前实现，两年发展计划的成功，有了全省唯一一家提前一年超额完成三年翻番任务的骄人成绩，企业从举步维艰步入了健康的快车道；再反思我们从2002年开始，为什么会出现发展速度迟缓的沉闷局面，究其原因即在于我们淡漠了企业文化，丢掉了“事在人为、志在超越”的萍钢精神和“转变观念，眼睛向内，功夫下在自已身上”的生产经营理念，少了“不断攻打高指标”的勇气和“舍我其谁”的霸气。
面对钢铁市场的“价格混乱”和向我们步步逼近的钢铁市场大拼杀，在涂建民董事长的领导下，萍钢从新的起点上开始迈上了二次创业的新征程，进行了二次改革。而改革成功的关键即在我们于是否弘扬了企业文化，改革成功的唯一标志是生产经营的快速发展。二钢的变化再一次雄辩地证明了我们任何时候都不能丢了企业文化，企业文化是我们的致胜法宝；二钢的变化同样也再一次实证了萍钢新一轮改革的必要与成功。
相信二钢厂的变化再次给大家上了最生动而又深刻的一课。（总经理办公室撰稿）